Retroingeniería institucional

Tokio se prepara para organizar los Juegos Olímpicos de julio del 2020 con los que Japón espera renacer en el escenario internacional. Aunque su economía ha estado dormida por largo tiempo, el país aún es la tercera potencia mundial, después de Estados Unidos y China, con liderazgos en manufactura y servicios, así como en desarrollo institucional. Esto motiva un par de historias.

Kiichiro Toyoda era hijo de Sakichi Toyoda, dueño de la empresa Telares Mecánicos Toyota, y soñaba con producir coches. Para ello, estudió ingeniería en la Universidad de Tokio, visitó las plantas de producción de las empresas líderes de Estados Unidos y Europa, tomando nota de lo que veía en las fábricas, recorrió universidades conversando con numerosos expertos y se reunió con muchos funcionarios para conocer el papel del sector público en la creación de industrias. Al regresar a Japón, Toyoda contrató a un equipo de ingenieros e importó un automóvil Chevrolet de la General Motors (GM), aplicando la “retroingeniería” –llamada también “ingeniería inversa”–, un proceso mediante el cual un producto es desarmado y vuelto a armar para entender sus componentes e interacciones. En 1933 se fundó la Corporación Automotriz Toyota, y el primer coche Toyota Modelo A1 fue lanzado al mercado en 1935, replicando e integrando lo mejor de los fabricantes estadounidenses y de la ingeniería alemana. Así como ocurrió con Toyota, muchas empresas japonesas se iniciaron aplicando la retroingeniería para aprender, imitar y mejorar productos.

Un proceso de retroingeniería en el campo institucional había tenido lugar décadas antes, en 1871, cuando la llamada Misión Iwakura zarpó de Japón hacia Estados Unidos y Europa, en un largo viaje, llevando a 48 distinguidos representantes del Gobierno Japonés, además de académicos y expertos. Japón se abrió al mundo con la reforma Meiji de 1868 y, para desmantelar el sistema feudal y crear una economía moderna, tenía que diseñar leyes, sistemas e instituciones. El objetivo de la Misión Iwakura era aprender del mundo analizando los sistemas legales, la economía, los presupuestos, las instituciones, el sistema de policía, la seguridad y la educación de otros países. De esta manera, por ejemplo, el sistema legal actual en Japón incluye al Código Civil que está conformado por elementos de Francia y Alemania. La planificación urbana, por otro lado, tiene influencia holandesa, y el servicio público se basa en el sistema inglés.

Crear o mejorar instituciones es una tarea compleja. Sin embargo, el proceso de aprendizaje y mejora es una técnica para la que existen herramientas disponibles: los estudios de caso, que se utilizan en las facultades de negocios y de políticas públicas; las misiones de investigación, donde se envían altos funcionarios para entender cómo funciona una organización; las consultorías internacionales, donde expertos son recibidos para que diseminen conocimiento en un área específica, y los compendios de mejores prácticas. El principio es saber quién lo está haciendo mejor, aprender, y adoptar las mejores experiencias.

Veamos otro caso de cómo se puede aplicar la retroingeniería. Hace unas semanas, el Banco Mundial describió a Transport for London como el ejemplo de gestión del transporte urbano. En consecuencia, si en cualquier ciudad se decide mejorar la administración del transporte, los pasos deberían ser estudiar la evolución y la organización de Transport for London, analizar su presupuesto, enviar una misión, compararla con otros casos exitosos en el mundo, traer consultores que conozcan su estructura, y –lo esencial– tener un equipo local estable comprometido con aprender y aplicar las mejoras al contexto de la ciudad, con mandatos claros y contando con el apoyo del liderazgo de sus autoridades.

Mejorar organizaciones les provee un enorme incentivo a los funcionarios públicos, que con trabajo sostenido se vuelven referentes regionales y mundiales, y sus alcaldes y ministros son invitados a foros mundiales. Hay ejemplos conocidos de buenas prácticas, como la red integrada de transporte de Curitiba; el sistema de captura de plusvalías de renovación urbana en Sao Paulo, Brasil; el metro y el funicular en Antioquia, Colombia; el sistema de financiamiento de obras públicas con Banobras en México; la experiencia de mejora de barrios marginales en Villa El Salvador, Perú. Todos ellos son destino de visitas internacionales y sus funcionarios contribuyen al prestigio de sus ciudades y países.

La retroingeniería institucional es eficiente cuando tiene objetivos concretos y se enfoca en un área de trabajo en lugar de tratar de hacer muchas cosas al mismo tiempo. Por el contrario, el proceso fracasa cuando se confunde la mejora institucional con la construcción de gobernanza nacional –que es eficacia, calidad y orientación del Estado en general–, tarea esta última que requiere de un muy largo plazo. En esta era de información instantánea y vuelos intercontinentales, el aprendizaje e implementación de iniciativas públicas y privadas puede ser considerablemente acelerado con los liderazgos y las redes internacionales apropiadas.

*Los comentarios del autor no comprometen a la institución a la que pertenece.