"Apostemos por la diversidad", por Walter Bayly

Hace unos meses, con motivo del lanzamiento del Centro de InnovaCXión del BCP, los principales gerentes participamos en una dinámica de creatividad, que buscaba promover intervenciones innovadoras (“out of the box”).

A primera vista, parecía que a los mayores nos costaba mucho trabajo generar respuestas creativas. Sin embargo, a medida que la dinámica avanzó, me fue quedando claro que el problema no era generacional, sino que guardaba relación con la homogeneidad del grupo: el perfil de todos era demasiado parecido.  

Esta experiencia me hizo reflexionar respecto a los enormes desafíos que presenta la gestión del talento, la misma que se propone asegurar la continuidad de los equipos gerenciales, diseñando planes de sucesión para los principales puestos de una organización. Dicho proceso generalmente comienza con definiciones básicas respecto a la empresa, muchas de las cuales están plasmadas en sus principios, valores, misión, objetivos y estilo gerencial. En base a esos elementos, se establecen las principales características que los líderes deberían tener. Estos perfiles se contrastan luego con los correspondientes a los diferentes miembros del equipo gerencial. De esta manera, se puede identificar a aquellos que mejor reúnen las condiciones para convertirse en los futuros conductores de la empresa.

El análisis podría llevarnos a concluir que la organización no cuenta con ejecutivos que reúnan las características deseadas. Si ese fuera el caso, tendríamos que buscar otros candidatos fuera de la empresa, para reclutarlos y prepararlos a fin de que estén disponibles en el momento en el que se plantee la transición. Sin duda, es preferible hacer esto con la debida anticipación para no tener que incorporar a alguien externo cuando el puesto ya esté vacante.

Este modelo tradicional de gestión del talento y la sucesión gerencial comienza a enfrentar serias dificultades debido a la velocidad del cambio y a los impactos de la tecnología en las actividades económicas. La limitación principal radica en que los perfiles que tendemos a definir para nuestros futuros líderes suelen estar determinados por aquello que hizo a la empresa exitosa en el pasado, y no necesariamente por las exigencias que el éxito futuro demanda.  

Desde esa perspectiva, es sumamente valioso el ejercicio de “soñar” la empresa que queremos ser en el mediano y largo plazo. Es muy interesante contrastar las características que creemos que requiere el líder del futuro con aquellas que hemos definido en base a la experiencia pasada. Este contraste puede evidenciar una limitación del modelo actual, el cual genera un molde único y un equipo gerencial demasiado homogéneo. La falta de diversidad resultante puede convertirse en una desventaja para empresas que deben adoptar cambios disruptivos en sus modelos de negocio. 

El ejercicio de “soñar” la empresa que deseamos plantea importantes incertidumbres, ya que no siempre es posible proyectar el impacto que las tecnologías y los entornos pueden tener en nuestras organizaciones. La única manera de asegurar el talento necesario para sobrevivir y seguir siendo exitosos es apostar por la diversidad. 

Cada día me queda más claro que los valores de la empresa son lo único que el equipo gerencial debe tener en común. Luego de eso, es necesario apostar por la diversidad en el sentido más amplio, incorporando ejecutivas y ejecutivos de distintas profesiones, conocimientos académicos y experiencias profesionales, que tengan acercamientos y perspectivas diferentes ante una misma situación. La riqueza de esta constante interacción es la única garantía que tenemos de que la empresa estará preparada para anticipar y adaptarse exitosamente a los inevitables cambios que el futuro nos depara.