Yzusqui: "El Perú no puede tener un solo modelo educativo"

Sus escuelas ganan premios internacionales y sus alumnos tienen un desempeño sobresaliente. Jorge Yzusqui es hincha de Alianza Lima, pero su pasión más íntima se llama Innova Schools. 

Eras un exitoso ejecutivo del sector logístico hasta que renunciaste para abrir una cadena de colegios. ¿Qué pasó?
He sido profesor desde que tenía 16 años. Mi primer trabajo fue enseñar matemáticas para pagarme la universidad. Con el paso del tiempo, tuve otros contactos con la educación. Me invitaron a ser director de IPAE y me encargaron un proyecto con escuelas en zonas rurales y urbano-marginales. Ahí vi la situación de la escuela rural en el Perú, donde están los verdaderos pobres, y me impactó. ¿Cómo puede haber tantos alumnos en condiciones tan precarias, con profesores que difícilmente dominaban el castellano y que tenían en las aulas estudiantes de tercero, cuarto y quinto, todos juntos? 

Eso me hizo ver que este país no es sostenible. El Perú no puede funcionar con tanta diferencia entre las personas. Estamos en este edificio, tan bonito, pero viajas cinco minutos en auto y encuentras pobreza en todas las direcciones. Eso nos va a pasar factura. Y hoy esa diferencia no se mide solo en quién tiene dinero, sino en quién tiene acceso al conocimiento. Esa brecha en el Perú es muy grande. 

Innova Schools es un modelo urbano. ¿Cómo llevar elementos de su propuesta a la escuela rural? 
Hay muchas cosas que se pueden llevar gracias a la tecnología. Lo que me queda claro es que el Perú no puede tener un solo modelo educativo. Tenemos realidades muy diferentes. Y podemos partir de cosas muy sencillas: ¿por qué las clases en todo el país deben empezar en marzo, cuando lo que manda en la sierra son los ciclos de siembra y cosecha?

Si viéramos una foto del colegio que abriste en el 2005 –cuando se llamaba San Felipe Neri– y otra de un Innova de hoy, ¿qué cambió?
Hay muchísimas diferencias. El ingreso de Intercorp en el 2010 permitió que el proyecto tenga acceso a las capacidades de este grupo. Y no son necesariamente financieras: me refiero a management, búsqueda de terrenos, capacitación, la universidad corporativa, llegar a las grandes universidades del mundo... Gracias a este grupo hoy podemos abrir seis colegios por año y en un futuro próximo serán nueve por año.
Por otro lado, lo más importante en una escuela es lo que pasa dentro del aula. Es el momento de la verdad en educación: el salón, el profesor y el alumno. Y hoy tenemos un modelo educativo disruptivo. 

¿Cómo estandarizas esa experiencia única de aula-profesor-alumno en una empresa que quiere abrir nueve colegios al año?
Somos socio-constructivistas, creemos que el conocimiento se descubre. Combinamos las clases grupales con tecnología para el trabajo autónomo. Y en las sesiones grupales, lo que hace el profesor es lanzar un reto y la clase la hacen los alumnos, con trabajo colaborativo e indagación. La clave es qué pregunta retadora le haces al alumno para cautivarlo. Entonces, un profesor entra a una clase de ciencias de primaria y pregunta a los alumnos: “¿Los peces duermen?”. 

La manera de reproducir esto en todos los colegios es que esa pregunta o cualquier otro material ha sido seleccionado previamente por nuestros especialistas y está en tu repositorio llamado el “Teacher Resource Center”. Nos tomó más de dos años construirlo y tenemos allí más de 26.000 lecciones de todos los cursos y grados, subidos en la ‘nube’. 

¿La universidad peruana forma maestros para este modelo?
Esos profesores no existen. Tenemos que reformatearlos. Nuestro proceso de selección busca esas capacidades potenciales y nuestro plan de capacitación les da las herramientas. 

¿Hasta qué escala pueden crecer sin afectar la calidad del modelo?
Nuestra meta es tener 100 colegios en el 2025. Pero no veo por qué muchas de estas ideas y herramientas no se puedan llevar al sector público y desarrollarlas a gran escala. Así como hay asociaciones público-privadas en infraestructura y mantenimiento, debe haberlas en gestión. 

¿Ustedes participarían?
Estamos acá con un objetivo: transformar la vida de miles de peruanos a través de una educación de estándares internacionales. Si es pública o privada, queda en segundo plano.  

Trabajaste el diseño de los colegios con Ideo, la consultora de diseño de California. Ahora tienes proyectos con Berkeley, MIT y Harvard. ¿Qué has aprendido?
Cuando empiezas a trabajar con este tipo de instituciones, tus referentes dejan de ser de los países vecinos o de América Latina. Cuando esta organización quiere resolver un problema, lo primero que hace es buscar quiénes son los mejores del mundo. No es algo que nos vuelva caros. Tenemos pensiones accesibles para la clase media emergente del Perú y aun así trabajamos con los grandes centros de conocimiento del mundo.

¿Qué siente cuando se critica el lucro en la educación?
Queremos derribar el mito de que la educación de calidad es incompatible con la rentabilidad. A mí me preocuparía recibir donaciones, porque el día que se me corta la subvención mi proyecto se acaba. Que hay educación de mala calidad con gente que lucra es otro problema. El Estado no ejerció su función fiscalizadora.

Mientras conversamos, veo que tienes dos pizarras detrás de ti y que también usas las ventanas de la oficina para apuntes. 
En las interacciones con la gente surgen muy buenas ideas y trato de mantenerlas par a hacerles seguimiento. Las cosas que no se borran son importantes. La velocidad que tiene hoy el conocimiento hace que los que trabajamos en educación debamos innovar cada vez más.

Veo en tus pizarras apuntes educativos, pero también financieros y de recursos humanos. ¿Qué aspecto se lleva la mayor parte de tu tiempo?
Yo me la paso comunicando. El rol de un líder es comunicar, comunicar, comunicar. Todas las mañanas estoy en los colegios. Me gusta almorzar allí. La riqueza de experiencias la tiene la gente que está en la primera línea de contacto con los alumnos, los padres de familia y los profesores. 

Tu oficina no solo es abierta, sino que se escucha la bulla de la gente. 
En una organización, la innovación fluye cuando todos se sienten horizontales y cuando puedes interactuar mucho con la gente alrededor. Por eso, decidimos tener oficinas abiertas. El gerente financiero se sienta al lado del contador y de los analistas. Aquí nadie tiene secretaria y no hay que pedir citas. Cualquiera puede interrumpirme. Lo mismo hacemos en los colegios. El director no tiene oficina cerrada. Si un alumno quiere hablar con su director, solo tiene que entrar al ‘welcome lobby’ y hablar con él. Nos interesa la transparencia. Cualquier colegio tiene su centro de cómputo rodeado de rejas para que no se roben los equipos. Nosotros tenemos vidrios y todo con mucho color. 

¿Algún padre de familia te ha dicho algo que te haya impactado?
Este modelo es diferente y hay padres que no lo entienden, que quieren que sus hijos estudien de la misma manera en que ellos lo hicieron. Me han dicho: “Acá está el cuaderno de mi sobrina y tiene 200 páginas escritas. Mi hija está en el mismo grado y su cuaderno solo tiene llenas 20 páginas”. Y se han terminado llevando a sus hijos.

Si te ofrecieran mañana ser gerente general de la empresa de logística más importante del mundo...
No hay forma. 

Si te ofrecieran ser gerente general de Alianza Lima...
Esa sí es una pregunta que me cuesta un poco más... Pero la respuesta es que me quedo en educación. Cuando tenga 100.000 alumnos, voy a formar a los mejores jugadores de fútbol y jugarán en Alianza.