Primer Índice de Madurez de la Innovación en Perú en exclusiva: ¿Qué puntaje obtuvimos y cómo le fue a los sectores?

El Perú no es ajeno a esta realidad, aunque en otros países dicho ecosistema evoluciona con mayor rapidez. Hasta ahora, sin embargo, no se había medido qué tanto se esforzaban las empresas locales en innovar y generar nuevas ideas, y, sobre todo, qué tan efectiva estaba siendo la ejecución de los esfuerzos realizados.

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Ante este escenario, la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) y KPMG Perú han elaborado una nueva metodología de medición que busca entender cuál es la madurez actual de la innovación en el Perú y monitorear qué tanto han avanzado ciertas compañías y de qué forma.

“El objetivo es entender las fortalezas y oportunidades de las empresas y no solamente eso, sino también qué empresas desarrollan mejores prácticas de innovación, para que las que están más atrás puedan conectar con ellas”, precisa a Día1 Edward Roekaert Embrechts, rector de la UPC.

Para implementar este Índice de Madurez de la Innovación (IMI) en el país, la UPC y KPMG Perú elaboraron una metodología que considera y profundiza en los ‘drivers’ de cultura, capacidades, liderazgo y resultados; y realizaron encuestas y entrevistas muestrales entre diciembre del 2020 y marzo de este año a un total de 4.367 trabajadores de 74 empresas, y 438 embajadores de dichas firmas.

‘Drivers’ y variables: Los pilares que se consideraron:

1. Cultura: ‘Mindset’ de la organización; pensamientos, conductas y aprendizajes que fomentan las prácticas de innovación.

2. Capacidades: Recursos disponibles vinculados a las personas, procesos, tecnología y conocimiento para innovar.

3. Liderazgo: Impulso de los líderes de la organización respecto a sus procesos de innovación y los objetivos del mismo.

4. Impacto y resultados: Capacidad orientada a la creación de valor para los clientes como consecuencia del proceso de innovación.

Es importante anotar que el 70% de las empresas que ingresaron al estudio son grandes y 30% medianas, debido a que el IMI exige una muestra mínima de 30 trabajadores; mientras que fueron consideradas empresas tanto del sector público como privado. Un objetivo a futuro es poder incorporar pequeñas empresas, para calzar también con la realidad de la masa empresarial peruana.

“Nuestra expectativa es que este indicador genere un efecto de contagio en el resto de empresas peruanas que se vean tomando decisiones orientadas a mejorar estos grandes pilares de la encuesta, y logren avanzar fomentando la innovación empresarial”, remarca, por su parte, Mariano Zegarra, socio líder de Advisory en KPMG en Perú.

LOS RESULTADOS

A través del IMI, se identificó que el Perú tiene un porcentaje de 65% de adopción hacia la innovación; una cifra que muestra que existen ciertos avances, pero también ausencia en articular capacidades que hagan posible que la innovación se consolide al interior de las entidades.

Además, según los resultados, el país se encuentra en un nivel de madurez ‘Builder’; por debajo de los niveles ‘Experimenter’, ‘Connected’ y ‘Expert’, y solo por encima del nivel ‘Beginner’. Esto significa que las empresas peruanas evaluadas cuentan con prácticas innovadoras que ya se generan a nivel de departamentos, y comienzan a trabajar con algunas capacidades de innovación.

Sin embargo, el componente de innovación todavía no está institucionalizado ni cuenta con un proceso específico, lo cual lleva a que su ejecución no sea consistente y que los proyectos en la materia no estén articulados.

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“Las empresas buscan innovar a nivel de equipos o departamentos, impulsándose en algunos círculos, y existen capacidades y métodos que se están implementando, así como inversión. Pero esto no necesariamente está cohesionado”, precisa la UPC.

En algunas de las empresas consideradas en el estudio, de hecho, el C Level (los niveles gerenciales) se evaluó mucho mejor que el resto de trabajadores al momento de realizar las encuestas y cuestionarios. De acuerdo a la UPC, ello demuestra que aunque existen prácticas de innovación, no están bajando a nivel comunicacional y no permiten generar un crecimiento o potenciar el valor de innovación en la organización “porque se trabaja principalmente en una cúpula”.

“Las empresas líderes vienen impulsando una transformación cultural, pero los esfuerzos por consolidar los perfiles intraemprendedores son insuficientes. Además, se requiere fortalecer la política de reconocimiento dentro de la organización para consolidar la motivación y generar más iniciativas de innovación entre los trabajadores”, apunta la universidad.

Cuando se observa específicamente el desempeño en ‘drivers’ y variables, se evidencia que las empresas están más desarrolladas en los ejes de cultura (72%) y liderazgo (73%); pero hay mayor retraso en asignar las capacidades que habiliten y hagan posible que la innovación se dé (52%), y en el eje de impacto y resultados (53%).

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“Curiosamente los ejes que son menos tangibles, que son cultura y liderazgo, aparecen con valores un poco más altos. Esto revela una brecha importante en la capacidad de las organizaciones de medir tangiblemente la innovación y de desarrollar las capacidades en nuevas tecnologías o maneras de innovar”, precisa Zegarra.

Cabe resaltar que el estadio ‘Builder’ es impulsado por las empresas de los sectores de mercados de consumo y gobierno y salud, que también se encuentran en este nivel de madurez; mientras que las compañías de los rubros de infraestructura, construcción y transporte, y energía y recursos naturales, figuran en el estadio ‘Beginner’.

Según el análisis, en estos dos últimos sectores aún persisten retos por establecer equipos conformados por diversas disciplinas y especializaciones para estimular nuevas ideas a través de acciones que puedan difundirse a toda la organización.

APRENDIZAJES

Con los resultados en mano, las oportunidades de mejora identificadas por el IMI son variadas y están enfocadas principalmente en la necesidad de que las compañías desarrollen a la interna el empoderamiento y la capacidad de que un trabajador pueda emprender proyectos internos que generen valor a la organización, lo que se conoce mejor como intraemprendimiento.

Esto, junto a la política de reconocimiento, es crucial, según el análisis realizado; y ambos aspectos son los de menor puntaje dentro del ‘driver’ de cultura.

Por otro lado, en capacidades, es necesario que las compañías trabajen sus procesos de innovación y los articulen; que inviertan más en nuevas tecnologías; y que aseguren una infraestructura de innovación que recorra todas las áreas de la firma, para fomentar que se dé a todo nivel.

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Finalmente, según el IMI, para mejorar en el ‘driver’ de impacto y resultados se debe mostrar qué efectos tangibles están generando los proyectos innovadores de las empresas y cómo impactan, por ejemplo, a nivel de ingresos o eficiencias.

“Es necesario mejorar la comunicación en toda la organización sobre las políticas de innovación que establezcan los procesos de planificación, diseño, creación conjunta y desarrollo de proyectos; así como mejorar el registro de la propiedad intelectual, como patentes, y fomentarlo”, puntualiza el estudio.

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