La mano derecha que todos los negocios necesitan

Era una mañana soleada y con un frío viento decembrino en el hotel de golf en Florida. Estábamos reunidos con los gerentes generales y financieros de todo América Latina de una multinacional farmacéutica, con ingresos cercanos a los quince mil millones de dólares. Eran más de 15 personas en la suntuosa sala. La reunión se estaba tornando difícil. Los gerentes generales cuestionaban cada oportunidad de ahorro que nosotros los consultores poníamos sobre la mesa.

Freepik

Las operaciones en América Latina estaban creciendo rápidamente. Lo último que los gerentes querían era desenfocarse y comprometer a sus mejores recursos para un programa corporativo de reducción de costos. Pero, la empresa  se había comprometido con Wall Street en ahorrar cerca de mil millones y medio de dólares en 4-5 años para poder re invertirlos en investigación y desarrollo, ventas y marketing. Las primeras iniciativas globales habían generado ahorros sustanciales.

Pero, en el hotel en Florida, los gerentes generales seguían cuestionando de manera destructiva cada iniciativa.

De pronto llegó Doug. Un metro noventa y más de 130 kilos. Había sido defensa en un equipo de fútbol americano. Se sentó en silencio, a la altura del centro de la mesa en forma de U. Todos los gerentes estaban vestidos con elegantes blazers, tomaban sus capuchinos. En cambio, Doug llegó con un sencillo polo. Sacó una bolsita de papas fritas  y una lata de Coca-Cola. Empezó a hacerse notar por el ruido que hacía al meter la mano en la bolsa y comer las papitas sin temor.

Los asistentes cambiaron inmediatamente su manera soberbia y displicente. Se sentaron erguidos con un gesto muy serio. Había llegado Doug, la temible mano derecha de Charlie, el CEO de la empresa.

Doug era el encargado de asegurar  que la estrategia de “Productividad para el Crecimiento” de su jefe se cumpliese. En alguna ocasión nos había dicho al grupo de consultores: “identifíquenme un solo opositor y al día siguiente lo crucifico públicamente y lo despido. Solo búsquenme un opositor para usarlo de ejemplo.”

Al concluir la reunión, Doug les preguntó a los gerentes si brindarían  sus mejores recursos para atacar las iniciativas propuestas y generar más de diez millones de dólares en ahorro. Las respuestas estuvieron llenas de evasivas. Doug volvió a hacer la pregunta. Y recibió el mismo tipo de respuestas.

En ese momento él les ofreció dos opciones. La primera, que les incorpore un ahorro de diez millones de dólares en su presupuesto del próximo año, pero sin contar con la ayuda de los consultores.

La segunda opción era que él incorporase los diez millones de dólares de ahorro en sus presupuestos y que él sí pagase el costo de los consultores. Pero había una condición: que ellos se pusieran de pie  ese instante y escribieran en el pizarrón el nombre de los miembros de sus organizaciones que estarían participando en el proyecto. Doug no había terminado de gesticular su última palabra, cuando los gerentes generales saltaron de sus sillas  y se abalanzaron en una estampida hacia el pizarrón para escribir los nombres.

Como resultado, el proyecto empezó pocas semanas después y generó resultados que duplicaron los diez millones de ahorro inicialmente estimados.

Los resultados globales del programa de transformación “Productividad para el Crecimiento” permitieron que la empresa farmacéutica pasara de ser una empresa tradicional, lenta, y burocrática a una ágil, con buenos márgenes y crecimiento. Esto permitió que cuadruplicara su valor en 5 años, lo cual fue un extraordinario resultado.

¿Qué hubo detrás de los resultados?

1.- Un claro y muy visible programa de productividad enfocado en 12 iniciativas (compras y distribución, procesos, servicios compartidos, gestión de activos, gestión de información, manufactura, bienes raíces, cadena de suministro y ventas por segmentos) . Los ahorros se re invirtieron en investigación y desarrollo, ventas y marketing.
2.- Un conjunto de agresivos incentivos que premiaban la participación y generación de resultados.
3.- Una estructura de gobierno muy clara  y con altísimo compromiso del liderazgo. Es decir, un CEO que participaba y comunicaba continuamente sobre la importancia del programa y los resultados, un líder central fuerte, representado por Doug y un líder de alto nivel para cada una de las 12 iniciativas.
4.- La utilización de métricas para definir benchmarks y objetivos

Hoy,  a raíz del Covid-19, las empresas están pasando por un muy difícil proceso de transformación para adaptarse a la “nueva normalidad”. Muchas empresas tienen las ideas claras. Pero, para poder ejecutar con éxito un programa de transformación es importante tener no solo claridad en el programa, sino también en los incentivos, el liderazgo y el gobierno, y las métricas. Y, sobre todo, mucha persistencia, disciplina y seguimiento.  Pero también hace falta un Doug. ¿Ya tienes al tuyo?